SONY放下身段跟敌人合作学乖才获利

    身为标竿级企业，索尼的兴衰身系千百产业， 索尼动静，业界都得睁大眼瞧，特别是索尼又开始赚钱的这一刻。 

　　已诸事不吉太久的索尼日前猛然宣布赢利，象征“日本精神”的索尼的利好，极大鼓舞日本投资人，更带动日本股市直飙五年来最高峰。索尼截至2005年12月底的上一季（日本会计年度第三季），索尼获利大增17.5％，营收跃进10.2％，让原本以为会继续惨赔的索尼士气大振，更修正年度财测，从原本预料全年亏损8600万美元，大幅调升到获利6亿美元。 好事成双还不够，索尼上一季净利高达14.6亿美元，电子与游戏部门以及金融部门形势喜人，销售额和本季度纯利润创造了单季历史最高水平。三喜临门，是原本分析师预估的两倍以上。 消息公布后翌日，索尼股价大涨14.2％，达2002年以来最大单日涨幅，同时间，索尼在纽约股市也上涨12％。

　　“索尼终于复苏，”《华尔街日报》（The Wall Street Journal）向世人宣告。 (小标)换血／洋将上场液晶出头 2003年，索尼公布第一季财报，出现十年来首度亏损。当晚，熟睡的东京，遥不知在纽约的股票，已被大量抛售，结果东京一觉醒来，陷入恐慌，造成索尼股价跌停，两天狂跌25％，更连累日本股市均价，创下日本泡沫经济以来最低纪录。这不光荣的一天，被封上“索尼震撼”（Sony Shock）恶名。

　　随后，其任索尼CEO的出井伸之提出了雄心勃勃的“转型60计划”，包括组织调整、推动新产品及保证要在2007年3月前将赢利率提升为10％。接着，他宣布公司营运策略转变，主张对其产品所需的半导体及其他重要零组件展开大投资，并对事业部门和人事进行大整顿，导致大批日本员工提前退休。

　　但2004年，索尼营收更创下历史新低，赚的钱算一算，甚至不到1998年的四分之一。2005年时，索尼还惨遭《BusinessWeek》评鉴为品牌价值下降最多公司，甚至落后打着“超越索尼”口号的韩国三星（SAMSUNG）。一连串组织变动和裁员更是伤害了员工的士气，而营运绩效却未见好转多少。其中，索尼的Walkman 随身听因抗拒潮流，延迟推出可播放MP3的产品，而历史性败给了苹果电脑的iPod。 这年，同遭《BusinessWeek》评为“信息科技业最烂专业经理人”的索尼CEO出井伸之，被董事会轰下台，已在位十年的他，原本以为可以安心再做二年，结果突然被不会讲日文的63岁英国佬斯丁格（Howard Stringer）取代。 面对这日本科技业中首度由外国人出任的领导人，索尼内部哗然，更让全球震动。 这些年，索尼能捱得过，多靠当初大佬们最不信赖的游戏机部门：PS（Play Station）所创造出的高利润。去年度，占10％营收的PS，却贡献集团高达38％的总获利。 但2006年局势逆转，占总营收20％的索尼主力——电视，咸鱼翻身。主因：索尼去年秋天推出的Bravia液晶电视，打平价策略，强攻全球市场，让索尼平面电视业务销售额爆增16％，全球捷报连连。 在日本，据日本市调公司BCN统计，从去年11月起，索尼已经挤下夏普（Sharp），成为大尺寸液晶屏幕冠军，市占超过五成；在全球，据市调公司Display Search的数据，索尼液晶电视市占率第三季还排名第四，落在夏普（Sharp）、飞利浦（Philips）与三星之后，但第四季勇夺第一，全球市占高达14.6％。

　　开铡／蜘蛛人踢走机器狗 

　　意不意外不重要，重要的是“阵前换将”这剂猛药，已达治标效果。 学历史、电视制作人出身的新CEO斯丁格，不懂技术，但对于营销，曾独得九座艾美奖（Emmy Awards）的他，可内行得很。 过去掌管全球索尼音乐电影部门的斯丁格，除了大幅改善部门体质，更用连续两集大卖的《蜘蛛人》，拯救了索尼难看的财报。他升任CEO前，还以丰沛人脉，主导索尼买下米高梅电影（MGM）。 营销外，他更是行动派。 上任的第一刻，斯丁格在东京对着上百名记者说：“不用问，振兴消费电子部门，是我第一要务。”放下娱乐事业，斯丁格要挽救占营业额高达67％的消费电子部门。 鉴于过去索尼通过积极地推进多样化，扩大经营规模，始终处于不断发展的轨道。然而，自2001年度起，作为索尼产品制造支柱的电子业务由于业绩恶化，最终陷入亏损状态。在斯丁格上任首次新闻发布会上，斯丁格直接向媒体表示，“英国有个谚语是‘树莓酱（Raspberry Jam）法则’，意思是说摊得越大就越薄。索尼也一样，不可能挑战所有产品领域……”

　　上任的第二步，斯丁格不搬去历任CEO坐镇的索尼东京总部八楼，反而搬到谋士云集的六楼。而重组电子事业部的大小计划，也由斯丁格一手包。每个月，他就这样不厌其烦地来回飞越8800公里的太平洋两岸，统筹协调。 “这期间，索尼的应变能力大增，”瑞士信贷（Credit Suisse）的分析师直夸。 负责恢复索尼产品制造能力的中钵良治也强调：“没有电子业务的复苏，就没有索尼的复苏。”表现出一种“回归产品制造原点”的姿态。

　　上任不满三个月，斯丁格更立即谋定索尼瘦身计划：开铡。 首先，到2008年前，要裁掉一万人，其中日本达四千人；其二，处分非核心资产，其中包括盛田昭夫开的法国餐厅；曾代表索尼打造高级品牌决心的产品群“QUALIA“新项目也遭冻结；最后，关闭索尼全球64家工厂中的11家，同时关掉一些枝枝节节的生产线，如全球知名爱宝（Aibo）机器狗，便成为首批牺牲品。

　　放手／与对手合资走平价 

　　消费电子部门中，斯丁格最在意的，还是让索尼发迹的电视机。无怪乎斯丁格信誓旦旦：“要让电视业务，在2006年底或2007年前转亏为盈。” 回顾过去，失守电视市场，跟索尼老专注自己的规格，坚持要跟别人不一样（like no other），脱不了干系。 索尼太自豪于过去自己开发出的电视规格，并认为液晶电视成本下降速度有限，选择忽视。孰知态势突变，坚持己见使得索尼把支撑获利十数年的摇钱树，拱手让人，更让电视业务成为索尼的烫手山芋。索尼2005年第2季度财报显示，其电子部门甚至出现了营业赤字。

　　在事实的刺激下，索尼学乖了，了解什么事不一定要自己来。放下身段跟敌人合作，变成索尼的新活路。 索尼开始和老对手东芝（Toshiba）、IBM合作开发芯片，也和NEC谈光盘部门合并。但最令人侧目的还是在2003年时，放下身段跟三星合资设立面板厂。 消息一出，“反韩”的日本人，在索尼网站上不留情地谴责。而日本政府更直接把其在索尼投资的研究团队抽掉。韩国也不看好这样的合作案，《朝鲜日报》还以“是吴越同舟还是同床异梦？”斗大标题质疑。 但当时，索尼要想在液晶电视业务扳回一城，无法忍受对面板外购受制于人，坚持与三星这面板大厂的投资案。果不其然，姜是老的辣，平价化的Bravia去年秋季在美国市场一上市，马上打败三星，抢攻下30％的市占，强压三星10％的市占。斯丁格把握机会，乘胜追击，已敲定与三星再次合资兴建新一代面板厂，要再次打下电视版图的天下。

　　挑战/蓝光存在争议

　　没人会怀疑，DVD规格大战，将会是影响未来10年多媒体影音发展最重要一场战役。而这也将是索尼目前面临的最大挑战。

　　“再也没有任何一家公司，比新力更处于危急关头，更需在这场战役中胜出，”《商业周刊》形容。过去以技术创新闻名的索尼，这几年经营状况不佳，所主导的蓝光规格，是称霸数码家庭、重新打造索尼荣光的重要机会。

　　这场DVD规格大战的背后，目前分为两大阵营：由索尼主导的蓝光阵营，包括松下、夏普、戴尔、惠普、苹果电脑、飞利浦、汤姆逊、三星、LG 、迪士尼、Fox、米高梅等重要厂商；由东芝主导的HD-DVD阵营，则包括微软、英特尔、佳能、NEC、三洋、环球电影，以及中国的夏新与长虹等重要厂商，尤其微软与英特尔加入后，近来气势大振。

　　其中微软的角色尤为重要，去年9月微软宣布中立角色，全力支援东芝公司领军的HD-DVD阵营后，局势似乎丕变。原本在Sony领军的蓝光阵营围攻下岌岌可危的东芝，因为微软的这一步突然获得新生。英特尔随即跟进，惠普、LG也表示要两边押注，寻求东芝阵营的授权。

　　日前索尼承认犹豫蓝光技术太过复杂，有许多问题尚待解决， PS3因而必须延后。这证实了微软放弃蓝光的疑虑。目前索尼计划自5月23日起在美国销售蓝光（Blu-ray）规格的DVD影片，同日三星也开始销售蓝光DVD播放机。但据日本媒体报导，东芝领军的HD DVD阵营可望抢先一步，3月就可推出下一代DVD影片和播放机。

　　东芝的看法是，未来高解析度影片将由网络传递，因此HD-DVD的目标只是现有DVD的“升级”而已。然而索尼对蓝光期望极深，斯丁格坚称蓝光技术是“革命性的”，而非仅是“改进”。

　　在“DVD规格大战”中，来自好莱坞电影产业的斯丁格，也将扮演拉拢好莱坞电影厂商支援蓝光规格的重责大任。正是由于斯丁格的积极态度与索尼在内容上的既有优势，目前蓝光阵营在目前全球前7大电影厂商中，除了环球之外，已获其余6家厂商支持。

　　不安／价格战没有蓝海 

　　但胜利来的过于突然，了解现实落差的索尼首席财务长大根田伸行坦承：“实际结果并不令人满意。”索尼自己对电视机业务今后的发展，也并不乐观。2005全年液晶电视的降价幅度仍达到了28％～29％。 索尼自己也承认，是“BRAVIA”液晶电视“意想不到的畅销让我们得救了”。 美国财经杂志《BARRON’S》指出，索尼股价虽大涨，但股价和年度营收比率（PSR）仅0.6倍，史上最低。 《华尔街日报》更警告，液晶电视割喉战导致价格崩盘中，挑战索尼的获利底线。且索尼大卖的液晶电视日前传出软件瑕疵，售出的40万台液晶电视开关机出问题，约占今年预估销售量的一成，花钱解决不打紧，怕的是赔上声誉。 “最糟的，无非是事情太早变平顺，”富历史视野的斯丁格不讳言：“我对索尼集团可能安于现状，感到不安。”

　　更重要的是：索尼习惯的游戏规则已然改变。

　　过去索尼只要靠自家专利技术推出创新产品，加上运用其庞大全球行销机制与品牌魅力，通常就可获利好几年，但现况已大不同。在规模1,250亿美元的消费性电子产品市场里，日本业者正发现，他们在制造与工程等方面的实力，重要性已大不如前。

　　的确，此刻索尼需要的是创新的蓝海策略，不是老在价格和规格上打转的红海战场。 “索尼精神，就是不断开发令人惊艳和感动的产品，”索尼前副社长金田嘉行一语道破。败阵的前索尼执行长出井伸之也曾以创新为志，并说：“井深大（索尼创办人之一）是晶体管小孩，盛田昭夫（索尼创办人之一）是随身听小孩，大贺典雄（索尼前CEO）是CD小孩，而我们必须是数字梦想的小孩。” 出井伸之空有数字梦，但苦无创新产品支撑，最终被日本媒体嘲讽“作梦作太久”，饮恨下台。2006年，将主办索尼60大寿的斯丁格，将如何帮索尼圆梦，全世界都在看。